Andersen

Стратегии развития цифрового банка

Nov 23, 2020
Blog

Читая популярные сайты о трендах в банковской индустрии, замечаешь, что двух статьях из трех обязательно идет речь о больших данных, искусственном интеллекте и даже квантовых вычислениях. В то же время, значительная часть игроков на банковском рынке все еще определяют для себя оптимальную бизнес-стратегию и внимательно присматриваются к успехам и неудачам тех, кто уже с головой погрузился в цифровую трансформацию бизнеса и использование новейших технологий.

В этой статье мы хотели бы осветить примеры цифровых стратегий развития ритейл-банков, которые кажутся нам стоящими внимания и порассуждать об их плюсах и минусах. В целом, по мнению аналитиков Andersen, ключевых стратегий всего две: эволюция в цифровой банк и развитие цифровой экосистемы вокруг банка.

Создание цифрового банка, отвечающего духу времени

Главная идея такой стратегии — поступательная трансформация бизнеса в цифру, что означает возможность покупки основной части услуг онлайн. Данная модель не предполагает революционного изменения принципов работы банка.

Ее основные цели следующие:

  • уменьшение издержек, 
  • создание гибкой продуктовой линейки, 
  • улучшение клиентского опыта. 

В какой-то степени данную стратегию можно назвать стратегией выживания, так как она является базисной для более сложных и амбициозных моделей.

Преимущества стратегии:

  • относительно невысокие риски, 
  • как минимум сохранение позиций банка на рынке при успешной трансформации.

Недостатки стратегии:

  • трансформация может закончится провалом, если команда банка, ответственная за нее, не обладает достаточными компетенциями, опытом и жаждой инноваций.

Стоимость реализации стратегии зависит от амбиций и текущего состояния IT банка. В статье про инвестиции в диджитализацию банка мы отмечали, что в среднем требуются вложения в размере 10% от годовых расходов на срок не менее трех лет. Нужно понимать, что основные расходы при этом приходятся на замену core-систем, в то время как замена фронтов составляет 20-30% от затрат общих затрат.

Создание цифровой экосистемы вокруг банка

Примеров экосистемного подхода достаточно много. По этой стратегии работали банки из Юго-Восточной Азии (DBS), России (Тинькофф и Сбер), Европы (BBVA).

При этом, подходы к построению экосистем отличны друг от друга:

  1. Банк покупает различные бизнесы, кстати, далеко не только финансовые, но и например, по доставке еды, поиску недвижимостью и прочие, и строит из них свою экосистему. Примером такого подхода может быть Сбер в России, который уже приобрел более десятка компаний и вплетает их сервисы в свой онлайн и мобильный банк.
  2. Банк строит архитектуру, которая позволяет различным бизнесам на партнерской основе предлагать свои услуги клиентам банка в его приложении, интегрируясь посредством API. При этом для клиента все происходит бесшовно, в одном окне. Так, например, работают Tinkoff и Ant Financial.

Сегодня все больше банков обращает внимание на нишевые экосистемы. Технически принципы построения таких экосистем ничем не отличаются от описанных выше, но фокус в них направлен на конкретные потребности клиентов, например, желание купить авто или недвижимость. 

Хороший пример такой экосистемы — проект российского подразделение Societe General — Rosbank Дом. Банк объединил партнеров, которые полностью закрывают конкретную потребность клиента, помогая с выбором и покупкой недвижимости, оценкой объекта, оформлением ипотеки,  страхованием и др. 

Преимущества стратегии: 

  • монополизация рынка, 
  • увеличение клиентской базы, 
  • рост LTV и прибыли.

Недостатки стратегии: 

  • любая экосистема — это сверхсложный проект с технологической точки зрения, что рождает высокие риски реализовать его недостаточно хорошо и качественно; 
  • монополии на рынках, безусловно, рано или поздно станут предметом пристального интереса со стороны центральных банков и антимонопольных органов.

Стоимость реализации стратегии зависит от разных факторов. Например, Сбербанк потратил на строительство небанковской части своей экосистемы около 3% от чистой прибыли, заработанной за тот же период. Даже если не идти в сторону покупки компаний для включения их в свою экосистему, строительство технологической платформы и соответствующей инфраструктуры масштаба Сбербанка обойдется в сотни миллионов долларов.

Альтернативные стратегии

Безусловно, существуют и иные стратегии цифрового развития. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что они в той или иной мере пересекаются с одной из обозначенных выше.

Создание банками сервиса по модели Banking as a Service

В этой модели есть два основных подхода:

  1. Предоставление банком своей лицензии другим банкам, финтехам, ритейлерам для создания уникальных продуктов для их клиентов, например, savings accounts, loans, debit cards.
  2. Предоставление им своей технологической платформы через слой API.   

Подключаясь к платформе банка, компании могут получить доступ к функциональности по переводам средств, созданию счетов, идентификации клиентов, предотвращению мошенничества и мониторинга транзакций и др. 

При этом, традиционные банки чаще предоставляют как раз свой бэк-офис, в то время как BaaS в виде набора универсальных API это удел банков, которые больше похожи на техкомпании, и у которых при этом есть банковская лицензия, как, например, Solarisbank в Германии или Starling в UK.

В будущем традиционные банки наверняка постараются “подвинуть” BaaS-компании, обеспечив прямую интеграцию с финтехами без посредников.  

Преимущества стратегии: 

  • с технической точки зрения создать такой сервис проще и быстрее в сравнении с приведенными выше примерами.

Недостатки стратегии:

  • стратегия BaaS должна рассматриваться как дополнение к классическим банковским услугам, так как ее монетизации не всегда достаточно для развития в рамках моносервиса.

Если судить по результатам IPO тех банков, основной бизнес которых — это Banking as a Service, то счет стоимость внедрения модели составляет десятки миллионов долларов.

Покупка финтехов

В рамках этой субстратегии банк решает несколько проблем:

  1. Возможность для банка предложить своим клиентам новые продукты с совершенно новым пользовательским опытом. 
  2. Возможность для банков, накопивших огромный объем легаси-систем, стать свежее технологически и запустить процесс трансформации основного бизнеса, создав атмосферу стартапа. Зачастую банк покупает не продукт, а его команду, которая становится драйвером последующего роста. 
  3. Способ противостоять конкуренции со стороны агрессивных и амбициозных финтехов на локальном рынке.

Преимущества стратегии: 

  • наиболее простой способ для технологического и продуктового обновления банка при грамотной интеграции финтеха в существующую структуру; 
  • ясный сигнал для инвесторов о том, что банк развивается в цифровые сервисы.

Недостатки стратегии

  • отсутствие четкого видения и плана интеграции финтеха в устаревшую с технологической и организационной точки зрения структуру не принесет желаемого эффекта. 

Диапазон стоимости реализации стратегии невероятно широк: от миллиона до нескольких миллиардов долларов. Например, французский банк Société Générale недавно приобрел финтех Shine за 100 млн евро, чтобы расширить свое предложение бизнес-клиентам, предлагая полноценный онлайн-сервис. А Tandem Bank за 76 млн USD приобрел lendtech Allium Money, который предлагает клиентам финансирование для повышения энергоэффективности домов.

Выбор модели развития зависит от ряда факторов: наличия “правильных” кадров, текущего состояния IT систем банка, возможности инвестировать, регуляторных барьеров в конкретной локации. Важно определиться с наиболее подходящей стратегией до начала каких-либо трансформационных процессов и обязательно соизмерять уровень амбиций с приведенными выше факторами.

 

Previous articleNext article