Andersen

Что делать банкам сегодня, чтобы преуспеть завтра

Jun 03, 2020
Blog

Вспомните такие корпорации как Kodak, Nokia, Xerox. За достаточно короткое время они потеряли рынок и спустя много лет не смогли восстановится. И произошло это в “мирное” время. Причин их упадка много, но, ключевые в том, что компании упустили тот самый момент изменения рынка и потребностей клиентов, в то время как конкуренты сделали ставку на новые технологии и инновации.

Коронакризис дал четкий сигнал — бизнес должен уметь моментально адаптироваться к изменениями, какими бы непреодолимыми они не казались. И, кстати, перевод компаниями десятков тысяч сотрудников на удаленку в течении считанных дней доказывает, что возможно все.

Казалось, что эволюция поведения клиентов и скорость технологических изменений в банкинге шли невероятно быстрыми темпами. Но, всемирный локдаун, моментально вскрыл слабые места, указывая на несовершенство бизнес-процессов и технологическую незрелость. Очень многие банки выглядят сегодня уязвимо, как упомянутые выше гиганты в тот самый ключевой момент.

Вопрос, стоит ли банкам трансформировать бизнес в диджитал, не стоит в принципе. Вопрос в том, как сделать это правильно и быстрее конкурентов. Каждый случай, безусловно, уникален, однако, на наш взгляд, есть одна ключевая деталь — Клиент.

В центре цифровой трансформации банка должен находиться клиент, и все изменения должны происходить ради него, ну и еще совсем немного для удобства персонала и удовлетворения амбиций акционеров.

Современному клиенту банка можно дать несколько характеристик, определяющих его потребительское поведение:

  • клиент не готов ждать → Банк должен предоставить возможность покупки максимально большого числа продуктов, в том числе сложных (например, ипотеки) через цифровые каналы без визита в офис или максимально сократить число таких визитов;
  • клиент ожидает персонализированное предложение → Банк должен использовать модель Next Best Offer (NBO), которая базируется на 360 view клиента, разработке NBO-алгоритмов (AI and ML), и автоматизации маркетинговых кампаний;
  • клиент находится под постоянным давлением конкурентов → Чтобы удержать клиента банк должен не только обеспечить непревзойденный сервис и пользовательский опыт, но и предоставить клиенту востребованную услугу. Запуск и изменение продуктов должны занимать недели вместо месяцев, что возможно при должном уровне гибкости продуктовых систем, наличии единых сценариев для всех фронт-систем.

Для традиционных банков, которые недостаточно глубоко продвинулись в приоритетах цифровой трансформации своего бизнеса наступает время, когда нужно принять решение: двигаться к цифре или сложить руки и медленно терять клиентов, а в конце концов и бизнес.

Мы проанализировали и определили ключевые факторы, которые помогли передовым банкам пройти или значительно продвинуться в вопросах цифровой трансформации бизнеса и о которых должны задуматься те банки, которые стоят перед выбором.

1. Разработка концепции digital-трансформации

Сделать банк “just a little bit digital” не получится, понадобятся усилия не только и не столько IT, но и всех бизнес-подразделений.

Согласно результатам исследований, половина мировых банков делает значительные успехи в цифровой трансформации, но лишь 12%¹ всех банков полностью придерживаются этой стратегии, что в конечном счете отражается на их более высоких показателях доходности капитала.

Учитывая динамику изменений в банкинге, не имеет большого смысла разработка долгосрочных концепций. В текущих условиях лучше выбрать 3-5 летний период (в зависимости от масштабов изменений) с последующей доработкой и обновлением концепции не реже чем один раз в полгода.

Основное место при подготовке концепции должно быть отведено трансформации бизнес- и IT-процессов, а также тому, как эти ключевые блоки будут взаимодействовать между собой.

Анализируя происходящие в отрасли изменения мы отмечаем для себя, что банки, добившиеся значительного успеха в диджитал-трансформации своего бизнеса, больше похожи на технологические компании, нежели на классические финансовые организации. Следуя этому тренду, будет происходить высвобождение персонала из обслуживающих подразделений за счет автоматизации процессов и увеличения роли и, соответственно, числа разработчиков, специалистов по Big data, клауд-инженеров и других специалистов. Этот тренд должен найти свое отражение в концепции.

2. Внедрение “умной” архитектуры IT-систем

Архитектура IT — это цифровой скелет банка. Основные проблемы, которые должна решить новая архитектура – это максимальное сокращение времени вывода нового продукта/фичи на рынок (time to market), обеспечения единства всех бизнес-процессов для пользователя во всех каналах. Умной такую архитектуру делает слабая связанность компонентов, интеграция на базе бизнес-процессов и адекватная стоимость последующей поддержки, а также заложенный резерв для последующего масштабирования.

Сегодня критически важно иметь возможность быстро проверять различные гипотезы и оперативно вносить изменения в уже запущенные продукты.

Все еще многие банки опираются на использование legacy-систем, которые как правило представляют собой монолитную систему с большим числом внутренних связей и взаимозависимостей между компонентами. Многие legacy-системы вполне работоспособны и устойчивы, но появляется все больше бизнес-сценариев, которые приходится решать способами, для которых они изначально не были предназначены. Например, степень взаимосвязи внутренних компонентов в legacy-системах такова, что соблюдение требований регулятора, например, предоставление oapi для доступа к счетам клиентов, требует вмешательства поставщика решения, что увеличивает затраты средств и времени для выполнения поставленной задачи.

Согласно прогнозам аналитиков, к 2023 году 65%² бизнесов будут находится в стадии перехода от использования легаси-систем к новым технологическим платформам.

В этой связи существует 2 подхода к такому переходу: относительно быстрый и более медленный (эволюционный). Первый подход требует большей организационной готовности, значительных инвестиций на первых стадиях, уместен, когда время на изменения ограничено. Второй предполагает более плавный переход с сохранением части легаси-систем на первом этапе и постепенной их заменой на следующих этапах.

Какой бы подход не был выбран, вы наверняка столкнетесь с необходимостью выбора между микросервисами, сервис-ориентированной архитектурой (SOA) или гибридным вариантом.

Микросервисный подход многими стал ассоциироваться с единственно правильной архитектурой, однако далеко не во всех случаях есть смысл в такой гранулярности сервисов, в силу особенностей сопровождения такой архитектуры и размеров бизнеса. Правильным было бы сказать, что в каждом конкретном случае тип решения должен определяться ожидаемым результатом и глубоким анализом. Наш опыт говорит о том, что можно сочетать элементы SOA и микросервисного подходов с legacy-монолитом. При этом, подход, ориентированный на слабосвязанные компоненты (микросервисы и soa), дает больше свободы в выборе технологий программирования и облегчает интеграцию, однако возникают сложности вызванные тем, что конкретный бизнес-процесс как правило затрагивает несколько систем, что приводит к росту числа микросервисов. Это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов интеграции и расходов на поддержание отдельных баз данных и синхронизацию, что отражается на размерах команды девопс специалистов, сопровождающей процесс.

Примером некорректного использования микросервисного подхода может быть, например, выделение в качестве отдельных микросервисов функционала депозитов (открытие депозита, снятие депозита, получение выписки по депозиту).

Создание, списание, получение выписки — всё это достаточно сильно связанные данные, и нет смысла проводить операции в разных сервисах.

В данном примере правильно рассматривать работу с депозитами как самостоятельный сервис, а в качестве других независимых сервисов можно добавить уведомления о приходно/расходных операциях через смс/мессенджер/почту, аналитику операций клиента.

На схеме ниже представлен вариант верхнеуровневой архитектуры для современного банка как мы ее видим.

На проектах диджитал трансформации в Andersen мы чаще сталкиваемся с применением эволюционного подхода, когда необходимо изолировать legacy ядро бэк системы для последующей переработки без урона для работы всей остальной системы. После стадии анализа мы предлагаем набор архитектурных схем, в которых фокусируемся на создании:

  • удобного фронт-енда (мобильный и веб);
  • единого интеграционного слоя для фронтальных решений (сайт, мобильное приложение, сторонние потребители, касса, рабочее место оператора, операционный учет);
  • единого пространства бизнес компонент;
  • интеграционный слой, для изоляции legacy-системы.

При создании интеграционного слоя мы стараемся сделать его максимально переиспользуемым при реализации следующих этапов модернизации бэк-офиса.

На следующим этапе часть базовой логики изолируется и становится доступной только через API. Выделяются микросервисы и разрабатывается прокси-сервис для получения данных как из унаследованной системы, так и из новых сервисов, а также для предоставления ограниченного доступа к унаследованной системе. Далее, бизнес-логика от legacy-монолита полностью заменяется созданными микросервисами.

3. Ставка на развитие каналов, приносящих доход

Мы собрали сведения о частоте использования основных каналов обслуживания клиентов из различных источников за 2019 год для USA, UK, Russia.

На рисунке видно, что между регионами есть существенные отличия. Несмотря на то, что у топовых банков цифры по использованию каналов могут отличаться в разы, в страновом масштабе этот эффект размывается. Например, в Wells Fargo (4ый по величине банк США) недавно отметили, что 75% клиентов использует мобильное приложение для совершения подавляющего большинства операций, в то время как средний показатель по стране — всего 36%.

Ключевой вывод, который можно сделать — мобильный канал уже превзошел все другие каналы по частоте использования. При этом онлайн канал и отделения все еще остаются востребованными, но когда дело доходит до более сложных задач, таких как зарубежные переводы, покупка инвестиционных продуктов, ипотека и пр.

Переход к стратегии mobile-first абсолютно оправдан, так как наше общество смело можно назвать смартфонозависмым.

Несмотря на то, что еще в начале 2020 года многие исследования отмечали важность отделений банков для клиентов, вспышка Covid-19 внесет свои коррективы и тренд на закрытие офисов усилится. Мы считаем, что в течении следующих 5 лет, большинство отделений банков в развитых странах превратятся в отделения с консультантами вместо операционистов, а заменят их видеоколл-центры, которые с развитием сервисов аудио- и видеоаутентификации позволят совершать любые операции.

Для того, чтобы ваше приложение для мобильного и онлайн банкинга считалось современным уже недостаточно просто присоединить карту и иметь возможность осуществлять платежи и переводы. Ниже представлены фичи, которые мы включили в свой чек-лист для определения степени зрелости приложения для ежедневного банкинга:

  • Аутентификация с использованием биометрии;
  • QR-платежи;
  • Подписки на платежи;
  • Интеграция с Apple Pay, Google Pay and Samsung Pay;
  • Возможность получить кэшбек и накапливать бонусы по программам лояльности;
  • Переводы по номеру телефону и через социальные сети;
  • Возможность устанавливать цели для накоплений;
  • Настраиваемые отчеты по затратам;
  • Продвинутые sms/push-уведомления (Bills coming due, Low balance/overdraft risk, Large purchases, Certain categories of purchase, Password/profile change);
  • AI-чатбот с банком;
  • Выписки по счету с подробной расшифровкой транзакций.

С точки зрения функциональности приложений в Andersen мы отмечаем следующие тренды в мобильном и онлайн каналах:

  • упрощение платежей и переводов (автоплатежи, подписки на счета, автооплата налогов и штрафов, шаблоны);
  • привязка в приложении карт других банков и возможность использовать их;
  • создание виртуальных карт;
  • широкие возможности по кастомизации рабочего стола пользователя;
  • фильтрация и сквозной поиск по платежам, бенефициарам, периодам и т.д.;
  • установка лимитов для платежей с учетом локации, используемых каналов и др.;
  • развитие маркетплейсов с финансовым core и все большим количеством нетрадиционных для банков услуг.

Другой элемент, который имеет важное значение для развития цифровых каналов — это usability. С точки зрения функциональности, наличия тех или иных возможностей, мобильные или веб-приложения банков во многом похожи. Ключевым фактором становится впечатления пользователя от взаимодействия, удобство работы, простота совершения операций. Невозможно постоянно добавлять новые и новые функциональные возможности и продукты, поэтому для лидеров рынка сейчас скорее характерно рефлексирование с целью еще большей симплификации опыта взаимодействия и более удобной организации элементов приложений.

При создании функционала на UX стадии мы получаем статистические и аналитические данные как со стороны пользовательской аудитории, так и со стороны бизнеса. Все полученные данные тестируются нашими специалистами и только после исследования когда есть утверждённый динамический прототип, мы переходим к созданию дизайн системы, что позволяет получить конкурентный продукт.

4. Широкое использование накопленных данных

Об использовании данных необходимо думать еще на этапе концепции и обязательно на этапе создания архитектуры.

Передовые банки уже давно запустили проекты по созданию инфраструктуры для работы с Big Data, включая «озера данных» и данные в оперативной памяти (in-memory).

Сами по себе данные клиентов, данные об истории их взаимодействия с банком не имеют высокой ценности, но в совокупности с технологиями AI и ML позволяют создавать стратегии и изменять банковские продукты на основании достоверной информации, а не вслепую. Такая возможность открывается только совместно с инвестициями в инфраструктуру bigdata и команду специалистов для миграции и добычи полезных данных.

На 2019 год 22% банков в мире уже начали использование AI, RPA, ML инструментов, а 36% находятся в режиме тестового использования (по данным Deloitte).

При этом, по данным Statista, к 2023 году суммарный эффект от использования AI в банкинге вырастет на 72% по сравнению с 2020 и составит 126 млрд. долларов долларов.

На диаграмме ниже мы попытались сделать обобщение, чтобы показать, что работа с данными для многих банков уже успела стать обычным рутинным процессом, который при этом помогает добиваться впечатляющих результатов.

Подводя итог, хотелось бы отметить некоторые наблюдения:

  • Многие банки, например американские, до сих пор используют cobol-based системы, которым более 40 лет. В разгар коронакризиса многие госучреждения в США вынуждены были обратиться на рынок для привлечения Cobol-разработчиков, чтобы решить проблему возросшей нагрузки на их софт. Проблема в том, что таких специалистов совсем немного и чаще всего они уже на пенсии. Чтобы избежать таких неприятностей, банкам нужно было задуматься о модернизации своего IT еще “вчера”.
  • Банки, которые шагают в ногу со временем становятся больше похожими на IT-компании, чем на банки (BBVA, Revolut, Tinkoff, etc.). Этот тренд удивительным образом работает и в обратную сторону — техкомпании становятся банками. Здесь можно отметить ряд азиатских игроков Wechat, Alibaba, Grab и глобальные компании вроде Amazon, Apple, Google, Uber.

Это только усиливает конкуренцию на рынке, а значит нас ждет еще много инноваций в борьбе за клиента.

  • В банках работает много людей. Для примера, только в топ-10 мировых банках — 2,5 млн человек. Цифровая трансформация затронет всех этих людей без исключения. Важно, чтобы банки донесли до своих работников, а работники с пониманием отнеслись к тому, что технологические инновации потребуют изменения многих бизнес-процессов, иначе такие изменения бесполезны.
  • С точки зрения функциональности, банки, выбравшие путь на развитие своих маркетплейсов на основе технологий Open API будут “на коне” в ближайшие несколько лет. Клиенты могут воспользоваться услугами партнеров банка и получить неограниченный объем возможностей в одном банковском приложении. Сюда относится возможность покупки страховых и инвестиционных продуктов, билетов и путевок, записи на прием к врачу, вызова такси и т.д. Это приведет к тому, что пользователю понадобится значительно меньшее количество приложений на смартфоне.
  • Для реализации проектов по цифровой трансформации важна компетентная техническая команда, включающая архитекторов, аналитиков, тестировщиков и инженеров, которые способны покрыть широкий спектр технологий разработки. Ведь построение современной архитектуры сопряжено со свободой в их использовании, что позволяет раскрыть сильные стороны той или иной технологии в рамках конкретного сервиса.

В заключение хотелось бы сказать, что было бы ошибкой думать, что путь к диджитал имеет конец. Это путь постоянных изменений, в которые нужно быть готовым инвестировать, ведь клиент становится все более разборчивым и требовательным, а конкуренция все более острой. Но, если вы взглянете на банки (JP Morgan, Sberbank, DBS, etc), которые успешно трансформировали свой бизнес и продолжают это делать, вы поймете, что они сделали это не зря.

Источники:

  1. https://newsroom.accenture.com/news/only-half-of-banks-globally-are-making-significant-advancements-in-digital-transformation-resulting-in-lower-market-valuations-accenture-report-finds.htm
  2. https://www.reportlinker.com/p03374539/IDC-FutureScape-Worldwide-CIO-Agenda-Predictions.html
Previous articleNext article