Andersen

Цифровая трансформация в банкинге. На что обратить внимание, если вы инвестор?

Sep 25, 2020
Blog

Рост эффективности банковского бизнеса сейчас напрямую зависит от его цифровой трансформации. Больше инвестиционного капитала получает тот банк, у которого уже есть «цифровая» стратегия и который растит успех, автоматизируя свой бизнес для клиентов и сотрудников. 

Мы поговорили с IT-директорами банков из стран Восточной Европы, чтобы узнать, как инвестор может понять, действительно ли банк находится на пути цифровой трансформации и чем этот путь отличается от обычной цифровизации. И на какие неочевидные вещи стоит обратить внимание, прежде чем  инвестировать в банк.

Во сколько банку может обойтись переход к digital и как это можно рассчитать? 

Амбициозность банка = объём вложений, инвестированных в его диджитализацию. Где диджитализация — создание нового/инновационного процесса/продукта, а не просто его оцифровка.

Мы опросили представителей 10 банков и пришли к выводу, что размер инвестиций, который позволит добиться повышения рентабельности процесса, должен составлять около 10% от годовых затрат банка во время активной фазы трансформации.

Активная фаза длится в среднем от года до трёх лет. В дальнейшем размер инвестиций может постепенно снижаться. Но стоит понимать, что цифровая трансформация — это процесс, который невозможно остановить, запустив однажды. Он потребует постоянной финансовой подпитки.

Проблема: Многие IT-директора в качестве причины, препятствующей масштабной трансформации банка, называют сложность обоснования и дальнейшее получение инвестиций. Одна из основных ошибок тех, кто занимается аргументацией размера потенциальных дивидендов — это слишком прямолинейный подход. Акционеры получают калькуляцию затрат, к цифрам в которой, как правило, мало кто оказывается морально готов. 

Как этого избежать? 

Поставить во главу угла не затраты, а показатели. Именно они отражают эффект от инвестиций в диджитализацию, который получит банк: объём сэкономленных средств и времени, рост производительности труда и т.д.

Роль директора по цифровой трансформации

Роль директора по цифровой трансформации не нова, но всё также популярна. Как профессия, Chief Digital Transformation Officer (CDO) оформилась на Западе ещё в 2000-х годах — из-за скачка технологий и появления социальных сетей. 

Сегодня вопрос стоит в том, как оценить результат работы на этой должности. Очевидно, оценка должна основываться на конкретных метриках, таких как: увеличение проникновения цифровых каналов, рост клиентской базы и удовлетворённости клиентов, эффективность продуктов/каналов и ряде других.

До того как будут достигнуты метрики, которая компания сочтёт нужным KPI, может пройти достаточно продолжительное время. Поэтому важно определить конкретные промежуточные показатели. Ведь выступления на конференциях, многообещающие статьи в отраслевых изданиях и сотрясание воздуха грандиозными планами перед топ-менеджментом — это не цифровая трансформация банка.

Большинство директоров по трансформации, рассмотренные под таким углом, оказываются не в состоянии на что-либо серьёзно повлиять и выполняют скорее маркетинговую функцию, представляя банк современным в глазах клиентов и конкурентов.

Как проверить? 

Цифровая трансформация вряд ли длится менее трёх-четырёх лет. Взгляните на предыдущие места работы потенциального кандидата на эту должность, чтобы понять, мог ли он довести конкретный процесс до конца.

Диджитализация не равно оцифровка

Не имеет смысла менять бизнес-модель банка, заменив лишь её фасад. Точно так же, нельзя подменять диджитализацию банка её оцифровкой. Ключевое отличие между этими терминами в том, что диджитализация подразумевает создание нового/инновационного процесса/продукта, в то время как оцифровка — это хоть и совершенствование, но все же уже существующих процессов/продуктов. 

Как итог, оцифровка не приводит к существенной экономии. Возьмём, к примеру, процесс выдачи кредита. Сегодня процесс подачи заявки оцифрован многими банками, клиенту зачастую не нужно посещать отделение, но обработка запроса и принятие решения по нему осуществляется с участием сотрудника банка и требует часы или сутки. Такой подход можно назвать оцифровкой. В то же время, хватает примеров, когда кредитный процесс в банке полностью автоматизирован и благодаря системе принятия решений выдача кредита происходит практически в режиме реального времени и без участия кредитуемого. Такой кредитный процесс вполне соответствует понятию диджитал.

В большинстве случаев банки идут менее тернистым путем и пытаются прямолинейно оцифровать существующие бизнес-процессы, выдавая это за прорыв.  

На что обратить внимание? 

Тот, кто выступает за диджитализацию бизнеса, должен прежде всего думать о том, как сделать процессы действительном эффективными. Мерилом эффективности может стать глубина исключения из бизнес-процессов человеческого фактора.

Выработан ли банком единый подход к созданию бизнес-процессов?

Наши респонденты отметили, что 90% процессов, по которым работает банк, созданы «неизвестным специалистом». Это утверждение основано на том, как обычно в банке появляются те или иные процессы. Часто цепочка состоит из трех шагов:

1. Банк регулярно сталкивается с проблемами запуска новых продуктов, низкой доходностью существующих, слишком длительным временем принятия решения по продукту, жалобами и неудовлетворенностью клиентов и т.д.; 

2. Менеджмент ставит подчинённым задачу для решения вышеперечисленных проблем;

3. Исполнитель идёт по пути наименьшего сопротивления и создает процесс, прежде всего удобный для себя, чаще всего просто копируя то, что он делал на предыдущем месте работы.

Проблема в том, что не всегда у исполнителей достаточно широты взгляда, чтобы выстроить не только удобный, но и согласованный с другими подразделениями процесс. Именно поэтому, приходя на новое место работы, новому сотруднику многие процессы хочется исправить, так как они кажутся несовершенным, работающими неправильно.

Решение

Приглашение сторонних консультантов, а также привлечение к перестройке/ревизии процессов специалистов из иных подразделений банка, не являющихся «владельцами» текущего бизнес-процесса.

Топ-менеджмент банка и его понимание необходимости эволюции в цифру

Это, пожалуй, самый сложный из всех случаев. То, что IT — это «паровоз» нашего времени, смогли или захотели понять не многие руководители. При этом проекты стоят очень дорого, а подход «работает — не трогай» никто не отменял. Соответственно, зачем что-то менять?

Отсутствие понимания приводит к отсутствию или недостаточности поддержки тех, на кого возложена ответственность за проекты.

Другим блокирующим фактором, который отмечают IT-директора, является служба безопасности. Особенно, когда речь заходит о переходе в Cloud или к гибридной модели. То есть появляется ощущение небезопасности.

Но здесь может помочь то, если в правлении будет хотя бы один человек, который является адвокатом перехода к цифре. И знает, что кибербезопасность сейчас приоритетное направление.

Каков уровень IT команды банка?

Очень часто IT команда мыслит категориями AS IS (моделью «как есть, так есть»). Это приводит к сопротивлению внедрения новых технологий и платформ в силу недостаточно глубокого их понимания. Всех IT-директоров можно условно разделить на два типа — тех, кто строит IT вокруг данных, готов к переходу к облачным технологиям и тех, кто привык отталкиваться от инфраструктурного подхода. Во втором случае эволюция будет медленной, станет встречать сопротивление и, скорее всего, превращаться в оцифровку.

Сергей Сочинский из Альфа-банк Украина отметил, что «кадры, т.е. IT специалисты банка, играют ключевую роль в процессе эволюции банка в диджитал, а драйвером процесса должен быть кто-то, кто знает банк изнутри. Мнение о том, что им можем стать внешний консультант —  самообман».

Я согласен с этим тезисом, и считаю, что лучший результат получится от синергии между командой банка и сторонними подрядчиками.

Вместо вывода

Инвестиционная привлекательность банка сегодня во многом определяется его технологичностью, состоянием IT и решимостью осуществлять изменения для перехода  к цифре.

Вместе с тем, такая эволюция, как следует из пунктов выше, сопряжена с целым рядом вызовов. И, как отметили наши собеседники, в ней нет единственно правильного пути. Инвестиции, компетентные кадры, отсутствие поддержки «сверху» — это те проблемы, с которыми сталкиваются банки и IT-директора, в частности. 

В древнем Риме было популярно выражение «дорогу осилит идущий» («Viam supervadet vadens»). Мы с нашими собеседниками придерживаемся того же мнения в 2020-м году. И готовность к изменениям зачастую важнее их масштаба, но инвесторы должны получать чёткие сигналы о том, какой путь выбран банком.

Written by Denis Ostapchenya, Head of Fintech Department at Andersen (d.astapchenia@andersenlab.com)

Previous articleNext article