Andersen

Зачем нужен Project Manager и можно ли обойтись без него

Feb 25, 2021
Blog

Как показывает практика, вопросом, в чем именно заключается деятельность и ценность руководителя проекта, задается только тот, кто никогда не отвечал за успешность реализации чего бы то ни было. А Project Manager — это и есть тот самый ответственный. Даже если он не отдает приказов в прямом смысле этого слова, а скорее помогает членам команды и старается сделать их работу максимально комфортной. В этой статье мы разберемся, что еще делает на проекте PM и почему его роль так важна.

Любой проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Когда мы с нашими клиентами начинаем обсуждать новый проект, они всегда в первую очередь ведут речь о необходимости привлечения команды разработки, которая будет его реализовывать. В процессе дискавери-фазы готовим Vision&Scope Document, чтобы понять, для чего мы вообще собрались предпринимать усилия. Или создаем Software Requirements Specification, чтобы зафиксировать, над чем конкретно мы будем работать. Рисуем Wireframes для того, чтобы визуально прикинуть, как будет выглядеть наш продукт. Формируем Architecture Design Document и указываем стек технологий, с помощью которых будем реализовывать нашу идею. 

Вроде бы ничего не забыли, собрали профессионалов в своих областях, дали им идею и свободу ее реализовывать. Но все равно чаще всего случается странное — появляются ОНИ. Неприятности. 

Ведь нанимая разработчиков, дизайнеров, аналитиков, тестировщиков — а особенно когда их требуется довольно много — мы полагаем, что они все держат в голове сущность явления проекта. И слова “взаимосвязанные”, “временные”, “ограничения”, а также множество иных значений из определения проекта идут с ними по жизни рука об руку. 

Однако это далеко не так, что и обнаруживается достаточно быстро — после первой же проблемы, которую необходимо решить. А точнее, выявить, проанализировать, выработать возможные решения, выбрать оптимальное и запланировать реализацию, осуществить и оценить результат. И чаще всего в такой ситуации, когда что-то идет не по плану — а значит всегда — появляется лидер. 

Все типы лидеров в одном

В зависимости от имиджа лидера, согласно классификации, разработанной английским социологом М. Херманном выделяют следующие типажи: 

  • Лидер-знаменосец — идейный вдохновитель. Такой лидер самостоятелен, критичен в оценках действительности, знает, как исправить ситуацию; четко определяет цель своей деятельности; способен увлечь команду по пути к цели.
  • Лидер-служитель прежде всего стремится обеспечить интересы выдвинувшей его группы. Лидер стремится исправно служить своим приверженцам, не забывая при этом идти навстречу пожеланиям трудящихся. 
  • Лидер-торговец окружает себя командой компетентных профессионалов-помощников, определяющих наиболее эффективные пути развития. Он умеет ярко преподнести и выгодно «продать» свои идеи и планы, привлекая сторонников. 
  • Лидер-пожарный лучше всего проявляет себя в кризисных ситуациях. Он эффективно действует согласно обстановке; быстро решает самые насущные проблемы. 

Данные типажи в современном IT-мире трансформируются в различные роли, которые могут быть представлены на проекте: 

  • Team Lead,
  • Product Owner,
  • Scrum Master,
  • Project Coordinator,
  • Delivery Manager. 

Но чаще всего разнообразие вопросов и проблем на проекте требует наличия у лидера качеств каждого из типажей. При этом бюджет проекта не позволяет привлечь исполнителей всех необходимых ролей, для того, чтобы распределять эти активности. Поэтому на каждом проекте, который мы реализуем, существует позиция Project Manager.

С чего начинается работа PM

Начинается все с того, что у реализации любой идеи есть ограничения, которые описываются в классическом проектном треугольнике “Time, Scope, Cost”. Несмотря на естественность взаимозависимости этих метрик, еще ни один клиент не пришел к нам и не сказал, что готов чем-то из этого пренебречь. Поэтому к любому проекту предъявляются требования, с выполнением и контролем которых команде разработке кто-то должен помогать. 

Эта помощь трансформируется в 4 базовых функции менеджмента:

  • Планирование;
  • Организация;
  • Направление;
  • Контроль.

В начале статьи я уже упоминал, что перед стартом проекта мы осуществляем достаточно большой набор активностей по подготовке документации, макетов, архитектурных решений. То есть делаем все, чтобы запланировать реализацию нашего проекта: какие ресурсы необходимы, каков будет планируемый бюджет, сколько понадобится времени. 

Задача Project Manager заключается в том, что организовать данные мероприятия: 

  • выбрать квалифицированных специалистов, 
  • сформулировать цели, 
  • настроить коммуникацию с клиентом, 
  • определить зоны ответственности,
  • совместно с клиентом зафиксировать критерии, которые будут определять качество и успешность данной фазы. 

Результатом этих активностей для заказчика, помимо артефактов, указанных ранее, чаще всего является roadmap и описание процессов реализации проекта от старта и до конечной поставки продукта. 

Беспокойная рутина

Когда мы определились с базисом, набрали команду и стартовали проект, количество возникающих вопросов начинает расти в геометрической прогрессии. Нам необходимо адаптировать людей на проекте, настроить инфраструктуру, подготовить инструменты контроля качества, выбрать фреймворк, по которому будет осуществляться разработка и запустить ещё огромное количество различных обязательных активностей. А задача руководителя проекта — быть оркестратором данных процессов. 

Данное понятие все чаще используется в IT-среде. Оркестрация или оркестровка — если обратиться к Wiki — это автоматическое размещение, координация и управление сложными компьютерными системами и службами. И если в мире бездушных машин ключевым словом является “автоматическое”, то в нашем мире — это вручную управляемый процесс. Хотя люди и взаимодействия между ними являются не менее сложными. Поэтому на поверхности деятельность PM на проекте сравнима с деятельностью дирижера симфонического оркестра. 

В восприятии этих ролей больше общего, чем вы можете представить. Команды обоих состоят из высококвалифицированных профессионалов, которые отлично разбираются в своей части функционала. Глядя на обоих можно смело заявить, что “я тоже так бы смог”. И даже в историческом восприятии данной роли есть параллели: до XIX века в оркестре не было дирижера. Конечно же, было первое лицо, но это был либо первый скрипач, либо человек за клавесином — нередко это был сам композитор, дирижирующий собственное произведение.

Однако взглянув чуть внимательнее на движения палочки проектного менеджера, можно заметить длинную очередь ожидающих его дел: 

  • создание карты проекта, 
  • создание матрицы коммуникаций, 
  • подготовка ресурсного плана, 
  • работа с договорами и документами, 
  • описание процессов, 
  • доведение процессов до команды, 
  • организация мероприятий по непрерывности поставки, контроля качества и безопасности,
  • оптимизация трекинговой системы и прочее, прочее, прочее.

Рассуждая о процессах на проекте, я не могу не возвращаться к идее того, что проект — это в первую очередь люди, которые его реализуют. А значит, как и любая команда, мы переживаем на проекте  следующие стадии:

  • Forming,
  • Storming,
  • Norming,
  • Performing.

Настроив основные процессы и столкнувшись с первыми трудностями, мы наконец-то выходим на нормальные обороты. В такой ситуации задача PM — помогать команде проекта комфортно делать свою работу, а клиенту дать возможность получать удовольствие от процесса. Управление персоналом, фасилитация ритуалов, систематическое проведение 1-on-1 встреч, мотивация и управление рисками, проведение demo, подготовка отчетов, сбор обратной связи, управление изменениями — даже в режиме нормального функционирования проекта PMу вряд ли удастся заскучать. Ведь он является главной точкой входа для решения вопросов и проблем, возникающих внутри команды, а также взаимодействия и коммуникаций заказчика с командой.

Но выполняя ежедневные рутинные обязанности нельзя забывать, что мы все-таки лично отвечаем за успешную реализацию проекта. А сделать мы это можем только в том случае, если осуществляем постоянный контроль за бюджетом проекта, производительностью команды, соблюдением дедлайнов и графика релизов, отвечаем за качество кода и далее по списку. 

Определение набора метрик, которые важны для клиента и компании — также вотчина руководителя проекта. Для этого он готовит соответствующие отчеты, создает автоматизированные дашборды, использует корпоративные инструменты контроля и итерационно анализирует полученные результаты. Ведь без контроля планирование проекта является абсолютно бесполезным занятием. А мы уже столько усилий на него потратили!

В итоге оказывается, что для нашего клиента результаты деятельности проектного менеджера в процессе разработки продукта являются не менее, а зачастую и более важными. Ведь только благодаря им он может своевременно получать необходимую информацию о статусе проекта, сильных и слабых местах, их влиянии на производительность команды, а значит и на затрачиваемые ресурсы. 

Заключение

Разрабатывая программные продукты мы прекрасно знаем, что цена исправления ошибки, найденной в начале, намного меньше, чем обнаруженной в конце разработки. Поэтому наша задача донести эту идею до наших клиентов и показать ценность Project Manager. Ведь стоимость данной роли на проекте несопоставима с ценой последствий тех проблем, которые мы можем благополучно предотвратить.

DevOps Engineer

Join the team of skilled and great specialists! We are always looking for talent, so don't hesitate to contact us.

Wanted
Previous articleNext article